Ci sono storie che è doveroso raccontare. In Brasile, dove ancora fioriscono il paternalismo industriale e il feudo aziendale di famiglia, Ricardo Semler è presidente di un’azienda manifatturiera che tratta i suoi 800 dipendenti da adulti responsabili. La Semco Partners è una società che fonda le sue basi su una forma radicale di democrazia industriale e reingegnerizzazione aziendale.
La maggior parte dei dipendenti di Semco, compresi gli operai, stabilisce il proprio orario di lavoro. Tutti hanno accesso ai libri contabili della società. La stragrande maggioranza vota su molte importanti decisioni aziendali. Più di 150 dei dirigenti della Semco stabiliscono i propri stipendi e bonus.
Tutto ebbe inizio quando Ricardo Semler, a 19 anni, rilevò da suo padre il Semco Group, un produttore di miscelatori e agitatori. Un’azienda che in quel periodo non aveva alcun futuro di sopravvivenza. Nel suo primo giorno di lavoro, Ricardo licenziò il 60% di tutti i top manager e continuò a democratizzare l’azienda, capovolgendo la vecchia gerarchia aziendale. Lo ha fatto delegando quanto più potere decisionale possibile alla forza lavoro e, nei due decenni successivi, ha portato l’azienda da 90 a 5000 dipendenti. In modo impressionante, ha aumentato il fatturato annuo dell’azienda da 4 milioni di dollari a 212 milioni di dollari, con una crescita dell’azienda a un tasso medio del 47%. Semco ha anche raggiunto un tasso di turnover dei dipendenti straordinariamente basso, appena il 2% sotto la sua guida.
In Semco, i dipendenti decidono le proprie quote di produzione, fissano i propri stipendi e decidono in quale classe volare quando viaggiano e in quali hotel soggiornare. Vanno e vengono quando vogliono, hanno voce in capitolo nel decidere chi diventerà il loro capo e hanno pieno accesso a tutte le informazioni finanziarie. La compagnia se la cava molto bene anche in assenza di Semler. Quando Semler è in vacanza, non lascia un numero di contatto né chiama per controllare cosa stia succedendo. Queste sono solo alcune delle cose apparentemente folli che accadono in Semco. Il modello Semco si basa su tre principi: democrazia, partecipazione agli utili e informazione. I tre principi sono tutti interdipendenti. Tralasciarne uno renderebbe nulli gli altri due. Per Semler, la democrazia sul posto di lavoro significa dare ai dipendenti voce in capitolo nel processo decisionale. Perché ciò avvenga, devono essere soddisfatte tre condizioni. In primo luogo, le unità aziendali di un’azienda devono essere ragionevolmente piccole. Essere di grandi dimensioni è un ostacolo alla democrazia sul posto di lavoro. Semler pensa che la dimensione ottimale per un’unità aziendale sia di 150 dipendenti: con questa dimensione, le persone hanno un senso di appartenenza. Oltre queste dimensioni, le cose diventano troppo impersonali. Quindi Semler mantiene le sue unità aziendali a questo livello.
In secondo luogo, la gerarchia deve essere ridotta al minimo. Semler ha solo tre livelli nella sua azienda: consulente, partner e socio. I consulenti costituiscono l’ufficio aziendale dell’azienda: sono le persone che forniscono la direzione generale. In un dato momento, ci sono solo cinque o sei consiglieri.
Il livello successivo comprende i partner. Questi sono i capi delle divisioni. Infine ci sono i soci. Alcuni degli associati possono essere capigruppo temporanei – questi capigruppo sono chiamati ‘coordinatori’. Quindi ci sono solo tre livelli di lavoro e quattro titoli di lavoro. L’unica persona a cui un associato riferisce è il coordinatore. Nessun coordinatore riferisce ad un altro coordinatore. In terzo luogo, affinché la democrazia sia possibile sul posto di lavoro, la piramide – metafora del piccolo numero in alto che domina su un’ampia base di dipendenti in basso – deve essere invertita. Alla Semco, la piramide viene invertita in diversi modi. Nessuno viene assunto o promosso finché non è stato a colloquio e accettato dai suoi subordinati. Due volte all’anno, i subordinati valutano i manager. L’azienda riceve ogni anno feedback anonimi da ogni dipendente sulla credibilità dell’azienda e sulla competenza del top management. Alcune decisioni importanti vengono decise mediante votazione nel gruppo decisionale pertinente. Lo stesso Semler è stato messo in minoranza diverse volte.
I lavoratori hanno voce in capitolo sui salari che ricevono. Alcuni dei lavoratori appartengono ai sindacati. Per loro, i salari sono determinati attraverso la contrattazione collettiva. Per gli altri, il punto di partenza è un’indagine sui salari nel mercato. I dati vengono messi a disposizione dei lavoratori, ai quali viene poi chiesto di specificare quanto vorrebbero essere pagati. In generale, i lavoratori determinano salari ragionevoli in relazione al loro contributo. Se si scopre che la paga di qualcuno non è giustificata dal contributo che dà, gli viene comunicato. Gli può quindi essere chiesto di fare qualche altro lavoro o di andarsene.
La democrazia in Semco è rafforzata da altri due principi: partecipazione agli utili e trasparenza o ampia condivisione delle informazioni.
Semler ritiene che il profitto appartenga tanto ai lavoratori quanto agli azionisti. È chiaro che la partecipazione agli utili è un importante strumento motivazionale. La maggior parte delle aziende sarebbe prontamente d’accordo. Ma il legame tra rendimento e ricompensa nell’azienda tipica non è sempre evidente. È sempre la persona sopra di te o in cima a decidere chi riceverà quale tipo di ricompensa. Inoltre, molte aziende limitano la partecipazione agli utili a un piccolo gruppo di dipendenti, principalmente il top management. In Semco, la partecipazione agli utili avviene in modo diverso. Tutte le divisioni hanno un piano di partecipazione agli utili. Due volte all’anno, il 23% del profitto al netto delle imposte di ciascuna divisione va alla divisione stessa. Tre persone elette dai dipendenti della divisione decidono come deve essere condiviso all’interno della divisione. Nella maggior parte delle divisioni, il profitto è equamente condiviso tra i dipendenti. Forse è per questo che la partecipazione agli utili alla Semco funziona. I criteri per la partecipazione agli utili sono chiari e la partecipazione stessa avviene con il coinvolgimento di tutti i dipendenti. A differenza di altre 75 società, non sono i capi a decidere quanto riceve ogni subalterno.
Il terzo principio in Semco è: trasparenza o condivisione delle informazioni. Semco condivide ogni mese lo stato patrimoniale, i profitti e perdite e il rendiconto finanziario di ogni divisione con i membri della divisione. Dopo alcune sperimentazioni, il numero di elementi nei tre rapporti è stato ridotto a settanta, il che ha reso più facile per i dipendenti comprendere i numeri. I budget vengono confrontati con i risultati mensili.
Semler riassume la sua filosofia in questo modo: “La partecipazione dà alle persone il controllo del proprio lavoro, la partecipazione agli utili dà loro una ragione per farlo meglio e le informazioni dicono loro cosa funziona e cosa no”.
In Semco non ci sono orari di lavoro, codici di abbigliamento, regole, regolamenti e manuali. Ricardo Semler Confida che i lavoratori facciano la cosa giusta in ogni situazione. A San Paolo, dove gli ingorghi erano esasperanti, non aveva senso specificare l’orario di lavoro. È stato lasciato ai lavoratori determinare i loro tempi. Si sono coordinati tra loro e sono arrivati a un programma conveniente per tutti.
Dopo aver scritto libri, ricevuto premi e girato il mondo raccontando i successi della sua azienda, Ricardo Semler, nel 2016, ha fondato il Semco Style Institute (SSI). Oggi, l’Istituto è attivo in più di 30 paesi e supporta attivamente molteplici organizzazioni che vanno dalle piccole e medie imprese in rapida crescita alle società multinazionali.
Semler ha portato nella sua azienda lo spirito di partecipazione e di libera espressione che animano una vera democrazia. Un esempio che gli imprenditori di tutto il mondo dovrebbero emulare.
In questo video, realizzato da Ted, la storia di Ricardo Semler:
